Ingénierie sociale

Le Social Learning se consacre à la modification intentionnelle du mode de vie, des mœurs, us et coutumes d’un groupe humain donné, à son insu et en laissant croire qu’il s’agit d’une évolution naturelle. Par exemple, l’exode rural et la concentration des populations dans les villes, phénomènes typiques de la mondialisation, toujours présentés comme des fatalités historiques, répondent en réalité à deux objectifs : l’un économique, couper les groupes humains de leur autonomie alimentaire pour les rendre totalement dépendants des fournisseurs industriels et des semenciers d’organismes génétiquement modifiés (Monsanto, Limagrain) ; l’autre, politique, faciliter la surveillance, plus aisée en milieu urbain qu’à la campagne. Cette convergence d’intérêts et de méthodes du marché et de la politique a commencé d’être élaborée et concertée à partir des années vingt, comme l’analyse Stuart Ewen, historien de la publicité. En s’appuyant sur d’abondantes citations de leurs écrits et déclarations dans la presse, Ewen montre comment des industriels et des chercheurs américains en sciences sociales réfléchirent ensemble, au sortir de la première guerre mondiale, aux moyens de créer un nouveau type de société et un nouveau type d’individu exclusivement orientés sur la production et la consommation. Il résume ainsi leurs réflexions : « Créer une culture nationale et lui donner une cohérence grâce au lien social de la consommation, voilà un projet qui relève fondamentalement de la « planification sociale ». [ … ] Les structures familiales traditionnelles, les styles de vie ruraux, les codes éthiques des immigrés, avaient largement façonné les attitudes des classes laborieuses en Amérique [ … ] La subjectivité de la culture traditionnelle gênait la marche du machinisme vers la synthèse à venir, promise par l’ordre nouveau de la culture industrielle. Il appartenait à l’industrie de donner forme à ce nouvel ordre en s’arrangeant pour liquider l’ancien. » Le Social Learning désigne ainsi un changement dirigé s’appuyant sur la « fabrication du consentement » au changement. Il s’agit d’une stratégie indirecte de pression comportementale visant à désamorcer en amont toute résistance au changement et au trouble qu’il provoque par le camouflage de toute intention stratégique contre laquelle résister, de sorte que le pilotage conscient du groupe reste inconscient a ce dernier, imperceptible et attribué à une évolution naturelle des sociétés dont personne n’est responsable. « There is no alternative! », comme le martelait Margaret Thatcher. Dissimuler toute trace de volonté dans le processus de changement est primordial pour faire accepter les choses en provoquant le moins de réactions possible, hormis peut-être de la nostalgie et des propos dépités sur la décadence et la nature humaine qui serait mauvaise. Fatalisme, résignation, soumission et passivité sont escomptés. Il est impératif que le sujet piloté soit le moins conscient de l’existence du pilotage et du pilote, de sorte qu’il ne puisse même pas lui venir l’idée de s’immiscer dans le mécanisme pour y jouer un rôle actif. À cette fin, il paraît nécessaire de rendre impossible au sujet piloté d’accéder à une vision d’ensemble du système dans lequel il se trouve, une vision globale de surplomb, générale et systémique, qui lui permettrait de remonter aux causes premières de la situation. Cette opération de brouillage, qui n’est rien d’autre qu’un piratage du système de perception et d’analyse du sujet, consistera à spécialiser ses capacités de raisonnement et à les fragmenter sur des tâches particulières, de sorte à orienter leur focalisation dans un sens qui reste inoffensif pour le pouvoir.

Pour étouffer par avance toute révolte, il ne faut pas s’y prendre de manière violente. Les méthodes du genre de celles d’Hitler sont dépassées. Il suffit de créer un conditionnement collectif si puissant que l’idée même de révolte ne viendra même plus à l’esprit des hommes. L’idéal serait de formater les individus dès la naissance en limitant leurs aptitudes biologiques innées. Ensuite, on poursuivrait le conditionnement en réduisant de manière drastique l’éducation, pour la ramener à une forme d’insertion professionnelle. Un individu inculte n’a qu’un horizon de pensée limité et plus sa pensée est bornée à des préoccupations médiocres, moins il peut se révolter. Il faut faire en sorte que l’accès au savoir devienne de plus en plus difficile et élitiste. Que le fossé se creuse entre le peuple et la science, que l’information destinée au grand public soit anesthésiée de tout contenu à caractère subversif. Surtout pas de philosophie. Là encore, il faut user de persuasion et non de violence directe : on diffusera massivement, via la télévision, des divertissements flattant toujours l’émotionnel ou l’instinctif. On occupera les esprits avec ce qui est futile et ludique. Il est bon, dans un bavardage et une musique incessante, d’empêcher l’esprit de penser. On mettra la sexualité au premier rang des intérêts humains. Comme tranquillisant social, il n’y a rien de mieux. En général, on fera en sorte de bannir le sérieux de l’existence, de tourner en dérision tout ce qui a une valeur élevée, d’entretenir une constante apologie de la légèreté ; de sorte que l’euphorie de la publicité devienne le standard du bonheur humain et le modèle de la liberté. Le conditionnement produira ainsi de lui-même une telle intégration, que la seule peur – qu’il faudra entretenir – sera celle d’être exclus du système et donc de ne plus pouvoir accéder aux conditions nécessaires au bonheur. L’homme de masse, ainsi produit, doit être traité comme ce qu’il est : un veau, et il doit être surveillé comme doit l’être un troupeau. Tout ce qui permet d’endormir sa lucidité est bon socialement, ce qui menacerait de l’éveiller doit être ridiculisé, étouffé, combattu. Toute doctrine mettant en cause le système doit d’abord être désignée comme subversive et terroriste et ceux qui la soutienne devront ensuite être traités comme tels. On observe cependant, qu’il est très facile de corrompre un individu subversif : il suffit de lui proposer de l’argent et du pouvoir.

La résistance au changement, tel est le problème principal à surmonter en ingénierie sociale. La question qui se pose toujours au praticien est « Comment provoquer le moins de résistance à mon travail de reconfiguration, comment faire en sorte que les chocs infligés ne provoquent pas une réaction de rejet ? ». Donc comment faire accepter le changement, et si possible comment le faire désirer, comment faire adhérer aux chocs et au reformatage qui s’en suit ? Comment faire aimer l’instabilité, le mouvement, la précarité, le « bougisme » ? Bref, comment inoculer le syndrome de Stockholm à des populations entières ? Un prélude consiste à préparer les esprits en faisant la promotion dans l’espace public de mots-clés tels que nomadisme, dématérialisation, déterritorialisation, mobilité, flexibilité, rupture, réformes, etc. Mais ce n’est nullement suffisant. Dans tous les cas, l’attaque directe, dont la visibilité provoque un cabrage réactif contre-productif, doit être abandonnée au profit d’une tactique indirecte, dite de contournement dans le vocabulaire militaire. En termes de management et de sociologie des organisations, cette stratégie du choc indirect est appelée « conduite du changement », ou « changement dirigé ». Le numéro 645 de l’hebdomadaire Charlie Hebdo nous rapporte ces propos de Renaud Dutreil, à l’époque ministre de la Fonction publique, tenus le 20 octobre 2004 dans le cadre d’un déjeuner-débat de la Fondation Concorde sur le thème « Comment insuffler le changement ? » : « Ce qui compte en France, c’est la psychologie, débloquer tous ces verrous psychologiques […] Le problème que nous avons en France, c’est que les gens sont contents des services publics. L’hôpital fonctionne bien, l’école fonctionne bien, la police fonctionne bien. Alors il faut tenir un discours, expliquer que nous sommes à deux doigts d’une crise majeure, c’est ce que fait très bien Michel Camdessus, mais sans paniquer les gens, car à ce moment-là, ils se recroquevillent comme des tortues. » La méthode illustrée par ces propos résume à elle seule l’esprit de l’ingénierie sociale – faire changer un groupe alors qu’il n’en éprouve pas le besoin puisque, globalement, ça marche pour lui – et la méthode proprement dite : le dysfonctionnement intentionnel de ce qui marche bien mais que l’on ne contrôle pas pour le remplacer par quelque chose que l’on contrôle ; en l’occurrence, la destruction de services publics qui marchent bien mais qui échappent à la spéculation et au marché pour les remplacer par des services privatisés et sur fonds spéculatifs. Pour ne parler que de la France, ce pays est, depuis la prise de pouvoir du gouvernement Sarkozy, l’objet d’une destruction totale, méthodique et méticuleuse, tant de ses structures sociales que politiques et culturelles destruction accompagnée d’un gros travail de fabrique du consentement de sa population à une dégradation sans précèdent de ses conditions de vie afin de les aligner sur celles de la mondialisation libérale. Par le passé, une destruction d’une telle ampleur, à l’échelle d’une nation, nécessitait un coup d’État ou une invasion militaire. Ses responsables étaient accusés des crimes de haute trahison et d’intelligence avec l’ennemi. (Ce que l’exécutif semble effectivement craindre, une révision de février 2007 du statut pénal du chef de l’État ayant abandonné l’expression haute trahison pour celle de manquements à ses devoirs manifestement incompatibles avec l’exercice de son mandat.) De nos jours, une conduite du changement bien menée réalise la même chose qu’un putsch ou qu’une guerre mais sans coup férir, par petites touches progressives et graduelles, en segmentant et individualisant la population impactée, de sorte que la perception d’ensemble du projet soit brouillée et que la réaction soit rendue plus difficile. […] D’autres appellations peuvent encore qualifier cette méthode : stratégie de tension, pompier pyromane, ordre à partir du chaos, destruction créatrice, « dissoudre et coaguler », ou encore la trilogie problème-réaction-solution. Kurt Lewin et Thomas Moriarty, deux fondateurs de la psychologie sociale, ont théorisé cette méthode en trois temps dans l’articulation entre ce qu’ils ont appelé « effet de gel » et « fluidification ». L’effet de gel qualifie la tendance spontanée de l’être humain à ne pas changer ses habitudes et ses structures internes de fonctionnement, à entretenir son « habitus » dirait Bourdieu, tendance qui se trouve au fondement de toute culture et de toute tradition comme ensemble d’habitudes ordonnées propres à un groupe et transmises à l’identique entre générations. La fluidification désigne l’action extérieure au groupe consistant à jeter le trouble dans sa culture et ses traditions, créer des tensions dans le but de déstructurer ses habitudes de fonctionnement et de disloquer ce groupe à plus ou moins brève échéance. Affaibli et vulnérable, ses défenses immunitaires entamées et son niveau de souveraineté abaissé, le groupe peut alors être reconstruit sur la base de nouvelles normes importées, qui implantent un type de régulation exogène permettant d’en prendre le contrôle de l’extérieur. La célèbre phrase de Jean Monnet, un des pères fondateurs de l’Union européenne, « Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise », pourrait servir de maxime à tous les ingénieurs sociaux. Une conduite du changement bien menée consiste ainsi en trois étapes : fluidifier les structures « gelées » du groupe par l’injection de facteurs de troubles et d’éléments perturbateurs aboutissant à une crise – c’est l’étape 1 de la création du problème, la destruction intentionnelle ou « démolition contrôlée » ; cette déstabilisation provoque inévitablement une réaction de désarroi dans le groupe – c’est l’étape 2, dont la difficulté consiste à doser avec précaution les troubles provoqués, une panique totale risquant de faire échapper le système au contrôle de l’expérimentateur ; enfin, l’étape 3, on apporte une solution de re-stabilisation au groupe, solution hétéronome que le groupe accueillera avec enthousiasme pour calmer son angoisse, sans se rendre compte que, ce faisant, il s’est livré à une ingérence extérieure.

Les démocraties n’anticipent jamais mais elles réagissent. L’opinion interdit en effet les mesures préventives qui bousculeraient la vie quotidienne mais elle accepte les décisions qui suivent un événement traumatique. Rien ne serait mieux, pour nous mettre en alerte, qu’un gigantesque canular, dès lors qu’il aura suscité une panique : un faux chantage nucléaire serait donc de bonne pédagogie.

Le Social Learning utilise les effets combinés de la culture, de la connaissance et de la psychologie pour amener une population ciblée à raisonner selon un certain schéma de pensée initié par l’influenceur, dans des buts politiques, économiques ou socioculturels. Le Social Learning est donc un formatage social à des fins d’influence. Son objectif est la conquête des « territoires mentaux ». Par le biais du Social Learning, les acteurs économiques cherchent à prendre le contrôle d’un marché, en amont, en façonnant ses goûts et ses besoins – voire en les conditionnant – et enfin en lui imposant ses produits, qui paraissent alors répondre naturellement à ses attentes. Il s’agit d’adapter, parfois longtemps à l’avance, le client à son offre, de détruire celle de la concurrence, mais aussi de substituer l’influence politique et culturelle de son État à celle de nations rivales. À l’ère de l’information, la diplomatie de la canonnière se voit ainsi remplacée par l’influence intellectuelle. [ … ] Ce qu’il vise, ce sont les centres de décision ou de référence d’une nation – administratifs, politiques, économiques, culturels, sportifs, musicaux, etc. – ayant un pouvoir de décision, d’influence, d’entraînement sur le reste de la communauté. Cette manœuvre oriente alors en toute légitimité les publics visés vers l’offre se dissimulant derrière ce processus formation apparemment anodin. Il s’agit d’une conquête des cœurs et des esprits très en amont des débouchés commerciaux. […] Les origines du Social Learning : avant même la fin de la Seconde Guerre mondiale, alors que la victoire des alliés était acquise, les Anglais et les Américains s’interrogèrent sur la meilleure manière d’éviter qu’un nouveau conflit n’éclate avec l’Allemagne. La solution retenue fut de créer une connivence de valeurs entre les trois pays. Des liens furent alors tissés avec les futures élites allemandes, afin d’établir un échange d’idées. Ainsi, à Wilton Park, manoir des environs de Londres, les Anglo-Américains organisèrent dès 1944 des réunions qui eurent pour but d’éduquer les élites allemandes qui allaient succéder à Hitler à une vision du monde anglo-saxonne fondée sur la « démocratie » et le libéralisme économique. Cette démarche avait pour objectif de les extraire de leur « germanité » et d’en faire des êtres « civilisés », selon les normes anglo-américaines. Une telle initiative fut renforcée par le plan Marshall (1947), puis par l’importante présence américaine dans le cadre de l’OTAN. Elle a abouti à l’arrimage durable de l’Allemagne fédérale à l’Europe de l’Ouest et à l’atlantisme.